ヒューマンエラーはなぜ起きる？6つの集団的特性を解説

「本当は違うと思っていたのに言えなかった」
「誰かが確認していると思っていた」
「チームで決めたことだから大丈夫だと思った」

このような経験はないでしょうか。ヒューマンエラーというと、「個人のミス」「不注意」と考えられがちです。しかし実際の現場では、多くの仕事がチームや組織の中で行われています。

つまり、“集団だからこそ起きるヒューマンエラー”が存在するのです。

たとえば、

• 上司に意見を言えない
• 周囲に合わせてしまう
• 「誰かがやるだろう」と考えてしまう
• チームで強気な判断に流される

といった心理です。

これらは個人の性格の問題ではなく、人間が集団に入ると自然に起こる心理的特性です。

この記事では、ヒューマンファクターの一つである集団的特性について、「なぜチームでヒューマンエラーが起きるのか？」を現場例とともにわかりやすく解説します。

あわせて読みたい

ヒューマンファクターとは｜人の特性からヒューマンエラーを理解する

こういう人に向いている記事です

この記事は次のような人に向いています。

• 安全管理やヒューマンエラーを学びたい人
• チームで働く現場（消防・航空・医療・製造など）の人
• 「なぜ現場で同じミスが繰り返されるのか」を知りたい人
• 安全教育や新人教育に関わる人
• アサーションやCRM（Crew Resource Management）に興味がある人

集団的特性とは何か

これまでの記事では、

• 身体的特性（疲労・加齢など）
• 認知的特性（思い込み・注意の限界など）

について解説してきました。しかし現実の仕事では、一人で完結する仕事の方が少ないのではないでしょうか。人は、チーム・組織・上下関係の中で行動します。すると、個人だけでは起きなかった判断ミスが生まれます。これが、集団的特性です。

集団には、

• 作業効率が上がる
• 複雑な仕事ができる
• 知識を補完できる

という強みがあります。一方で、集団だからこそ生じる心理的リスクもあります。

あわせて読みたい

人間の身体的特性と安全の関係｜ヒューマンファクター

あわせて読みたい

ヒューマンエラーはなぜ起こる？7つの認知的特性を解説

現場ではこう考える｜「良い人の集まり」でも事故は起きる

事故やトラブルが起きると、「誰かが悪かった」と考えたくなります。しかし実際には、真面目で優秀な人たちのチームでも事故は起きます。なぜなら、集団心理は能力や人格に関係なく働くからです。つまり、安全管理で重要なのは、“人を責める”ではなく“集団の特徴を理解する”ことです。

1. 権威勾配｜上司に言えない心理

権威勾配とは、上司・先輩・リーダーとの力関係（上下関係）を指します。簡単に言えば、「言いづらさ」の傾きです。

権威勾配が強すぎる場合

上下関係が強いと、

• 上司の判断が絶対になる
• 間違いに気づいても言えない
• 指摘や提案が止まる

という状態になります。つまり、「気づいていたのに止められない」が起こります。

具体例

• ベテランの判断に違和感があっても黙る
• 会議で誰も異論を言わない
• 指示に疑問があっても従ってしまう

現場ではこう考える

現場では、「言えなかった」は組織リスクと考えます。たとえば航空CRMでは、上下関係に関係なく、安全に関する意見を言える文化が重要視されます。実際、重大事故の背景には「違和感があったが言えなかった」ケースが少なくありません。

よくある誤解

「言わないのは本人の責任」

実際には、言いづらい環境が問題である場合も多くあります。

根拠となる研究

心理学者スタンリー・ミルグラムの有名な実験では、人は権威に従いやすいことが示されています。※Milgram Experiment（1963）

2. 同調行動・同調バイアス｜みんながそうだから大丈夫

人は、周囲に合わせようとする傾向があります。これを、同調行動と呼びます。

具体例

• 誰も異議を言わないので黙る
• 「みんなやっているから」で確認を省略する
• 危険だと思っても周囲に合わせる

抽象化した現場ケース

ある現場で、「少し危険では？」という手順がありました。しかし、長年続いており誰も問題視していませんでした。新人も、「みんながやっているなら正しい」と思い込み、そのまま実施。結果として、ヒヤリハットが発生しました。

ここで問題なのは、個人ではなく“集団の空気”です。

現場ではこう考える

安全管理では、「沈黙＝同意」ではないと考えられます。本音が言える環境づくりが重要です。

だから、

• 指名して意見を聞く
• あえて反対意見を求める
• アサーションを促す

といった工夫が行われます。

よくある誤解

「みんなが賛成＝正しい」

違います。集団は、間違った方向にも一致します。

3. 社会的手抜き（リンゲルマン効果）｜誰かがやるだろう

人数が増えると、一人あたりの努力が下がる現象があります。これを、社会的手抜き、またはリンゲルマン効果と呼びます。

なぜ起きるのか

集団では、「誰かがやるだろう」という心理が働きます。結果として、責任が分散します。

具体例

• 「誰かが確認しただろう」と思う
• 点検担当が曖昧になる
• 情報共有が抜け落ちる

現場ではこう考える

現場経験上、事故後によく出る言葉があります。

「確認したと思っていた」

しかし、実際には、“誰も確認していなかった”ということがあります。だから現場では、役割と責任を明確化することが重要です。

例えば、「誰が」「何を」「いつまで」を決めます。

よくある誤解

「人数が増えれば安全になる」

必ずしもそうではありません。人数が増えるほど、責任の所在が曖昧になるリスクもあります。

4. リスキーシフト｜集団になると強気になる心理

人は、集団で意思決定すると、個人よりもリスクの高い判断をしやすくなる傾向があります。これを、リスキーシフトといいます。簡単に言えば、チームになると「少しくらい大丈夫」が強くなる現象です。

なぜ起きるのか

理由としては、

• 強気な意見が目立ちやすい
• 慎重な人が発言しづらくなる
• 責任が分散される

ことが挙げられます。

結果として、“攻めた判断”に偏りやすいのです。

具体例

• 悪天候でも「行けそうだから行く」と判断する
• 「前回もうまくいった」でリスクを軽視する
• 周囲が強気なので慎重意見を言えない

抽象化した現場ケース

あるチームで、当初は慎重論がありました。しかし、経験者が「この程度なら問題ない」と発言。すると空気が変わり、次第に全体が、「大丈夫だろう」という方向に流れました。結果、トラブル発生後に「実は少し不安だった」という声が出たそうです。

重要なのは、“危険な人がいた”のではなく、“集団心理が働いた”という視点です。

現場ではこう考える

現場では、“楽観論が強くなった時ほど危険”と考えることがあります。

そのため、あえて「やらない理由」「危険要素」を出す時間を作ることがあります。

これは安全確認やCRMでも重視される考え方です。

よくある誤解

「強気な判断＝経験豊富」

とは限りません。むしろ、“慣れ”や“成功体験”が危険認識を下げることがあります。

5. 集団浅慮（グループシンク）｜まとまりを優先しすぎる危険

チームワークは大切です。しかし、まとまりが強すぎると危険になることがあります。これを、集団浅慮といいます。

心理学者アーヴィング・ジャニス（Irving Janis）が提唱した概念です。

簡単に言うと、「空気を壊したくない」が安全より優先される状態です。

特徴

集団浅慮が起きると、

• 「自分たちは正しい」と思い込む
• 反対意見が出にくい
• 外部意見を軽視する
• 違和感が無視される

といった状態になります。

具体例

• 会議で異論が出ない
• 「前回成功したから今回も大丈夫」
• 外部からの指摘を軽視する

現場ではこう考える

安全の現場では、“全員一致”を危険信号と考えることもあるくらいです。

もちろん一致自体が悪いわけではありません。

ただ、「本当に全員が納得しているのか？」は確認する必要があります。

そのため、

• あえて反対意見を求める
• 「最悪のケース」を考える
• デビルズ・アドボケイト（反対役）を置く

などの方法が使われます。

よくある誤解

「仲が良いチームほど安全」

実際には、“言いにくいほど仲が良い”場合もあります。

つまり、心理的安全性 ≠ 仲良しです。

6. 身内意識・外集団への無関心｜「うちは大丈夫」が危険

人は、自分の所属する集団を守ろうとする傾向があります。これは自然な心理です。

しかし行き過ぎると、安全上のリスクになります。

起きやすい行動

• 身内のミスを指摘しない
• 問題を隠す
• 他部署の事故を軽視する
• 「自分たちは違う」と思い込む

具体例

• 同僚への遠慮で注意しない
• 他チームの事例を学ばない
• 「うちでは起きない」と考える

現場視点のひと言

現場経験上、事故情報や他部署事例を共有すると、「うちは関係ない」という反応が出ることがあります。しかし、安全管理では“他人事を自分事にできるか”が非常に重要です。

事故は、似た条件で繰り返される傾向があります。だからこそ、他部署・他組織の事例にも学ぶ価値があります。

よくある誤解

「仲間を守る＝指摘しない」

本当の意味で守るなら、危険を伝えることも必要です。

まず最初にやること｜チームの“言いにくさ”を観察する

この記事を読んだら、まずは職場やチームを見渡し、これまで紹介した集団的特性がないか探してみてください。

そして、次の問いを考えてみましょう。

• 上司に違和感を言えるか？
• 誰か任せになっていないか？
• 異論を言いやすい雰囲気か？
• 「うちは大丈夫」が増えていないか？

もし一つでも当てはまるなら、集団的特性が安全に影響している可能性があります。

まとめ｜集団になると人は判断が変わる

集団的特性には、

• 権威勾配（Authority Gradient）
• 同調行動・同調バイアス
• 社会的手抜き（リンゲルマン効果）
• リスキーシフト
• 集団浅慮（グループシンク）
• 身内意識・外集団への無関心

があります。

そして、これらはすべてチームだからこそ起こるヒューマンエラーの要因です。重要なのは、「良い人の集まりなら安全」ではないという前提を持つことです。むしろ、集団になると個人とは違う心理が働くことを理解し、対策を考える必要があります。

そのためには、

• 発言しやすい雰囲気を作る
• アサーションを促す
• 役割と責任を明確にする
• 異なる意見を歓迎する
• 他部署事例を学ぶ

といった、コミュニケーションと組織づくりが重要になります。

この記事を読んだあとにやること

1. 自分の職場で「言いにくさ」がないか考える
2. 最近のヒヤリハットを“集団心理”で振り返る
3. 「注意する」以外の組織的対策を1つ考える

次の記事

では、こうした集団的特性に対して、現場ではどのような対策ができるのか？

今後の記事では、チームのヒューマンエラーを防ぐ具体策（CRM・アサーション・安全文化）について解説します。

参考にした考え方・文献

• Stanley Milgram（1963）『Behavioral Study of Obedience』
• Max Ringelmann（リンゲルマン効果）
• Irving Janis『Groupthink』
• James Reason『Human Error』
• 河野龍太郎『ヒューマンエラーを防ぐ知恵』
• ICAO Human Factors Training Manual

※「現場ではこう考える」「現場視点のひと言」は筆者の経験・見解を含みます。一般論とは区別して記載しています。

あわせて読みたい

集団的特性によるヒューマンエラーの対策｜同調・権威勾配防ぐ

あわせて読みたい

安全とは｜安全の本当の意味をわかりやすく解説

あわせて読みたい

リスクとは何か｜評価・優先順位・管理まで使える考え方

あわせて読みたい

SafetyⅠとSafetyⅡの違いとは？安全の考え方をわかりやすく解説

医療現場のヒューマンエラー対策ブック [ 河野 龍太郎 ]

Kaito.Safety

高リスク環境下における安全管理やヒューマンファクターに関する知見をもとに執筆しています。

高い安全性が求められる現場での実務経験をもとに、「ヒューマンエラー」や「事故の仕組み」をわかりやすく解説しています。 海上自衛隊にて回転翼機の運航に10年以上従事し、現在は民間にて防災ヘリ操縦士として救助活動等に携わっています。 これまで多くの事例や事故に触れる中で、「そもそも安全とは何か」という問いに強い関心を持つようになりました。 現場では、人のミスを個人の問題として扱うのではなく、 「なぜそのミスが起きたのか」 「どうすれば防げるのか」 という視点で、安全対策や再発防止に向き合ってきました。 このブログでは、そうした現場経験と学びをもとに、日常生活や仕事の中で役立つミスを防ぐための知識と安全の考え方を発信しています。